16 12월 <중간관리자와 브릿징(架橋) 리더십>브릿징 리더십 2단계: 관계역량
<중간관리자와 브릿징(架橋) 리더십>
브릿징 리더십 2단계: 관계역량
김 익 철
하카 리더십 코리아 대표 / 경영학 박사
조직의 중간관리자가 조직의 가교 역할을 요구 당하고 스스로 조직의 가교라고 생각할지라도 문제는 그를 바라보는 조직원들의 인식이다. 조직을 들여다 보면 형식적 리더는 수없이 많다. 그러나 자발적 추종이 발생하는 참된 실질적 리더는 찾아보기가 어렵다. 그럴수록 조직은 리더십을 요구하지만 리더십의 토대가 하루아침에 형성되지 않는다는데 문제가 있다. 결국 한국의 조직에서 발생하는 리더십의 본질은 건강한 리더십이 아니라 한국식의 ‘까라면 까’의 파워십으로 나타난다.
왜 이런 현상이 발생하는 것일까? 리더십의 토대는 무엇에서 찾아야 하는가? 브릿징 리더십의 2단계에서 그 답을 신뢰에서 찾고 있다. 관계적 차원에서 상하가 중간관리자를 신뢰 하지 못할 때 사람들은 교각을 못 믿어서 과거의 낡은 수단인 나룻배를 통하여 강을 건너는 현상이 발생한다. 불안한 교각보다는 조금 불편해도 익숙하고 신뢰 할 수 있는 나룻배가 그들에게는 확실한 방법이기 때문이다.
브릿징 리더십에 있어서 관계의 문제는 신뢰의 문제라고 할 수가 있다. 그러나 대부분의 현장리더들은 구체적인 신뢰조성의 역량을 확보하지 못한 상태에서 상하소통의 리더십 역할 속에 던져지기 일쑤이다.
다음은 브릿징 리더십과정을 개발하기 위하여 중소기업의 현장관리자들과 상하관련자들을 대상으로 인터뷰를 하는 과정에서 나온 리더십 니즈들이다.
“ 다루기 힘든 부하직원을 다루는 방법을 배우고 싶어요. 까다로운 직원을 데리고 일하면 참으로 역할수행에 있어서 힘들고 좌절할 때가 많거든요.”
“ 조직과 동화하지 못하는 개인주의적인 직원을 변화 시킬 수 있는 지혜로운 기준에 대해 배우고 싶어요. ”
“ 현장사원들과 많은 대화를 할 수 있었으면 좋겠어요. ”
“ 리더로써 부하 직원에게 정확하게 전달하는 능력이 필요해요. 기술적인 노하우는 많이 축적 되어 있어도 전달이 잘 되어야 하거든요.”
“ 때로 다양한 연령층을 상대해야만 하는데 이런 경우에 대처 할 수 있는 방법을 배우고 싶어요.”
“ 현장사람들을 어려움 속에서 이끌어 가야 하기 때문에 사람들을 잘 다룰 수 있는 리더십, 커뮤니케이션 교육을 했으면 좋겠어요.”
현장에서 현장의 리더들을 만나보면 느끼는 것이 하나 같이 성실함과 열정을 지니고 있다는 것이다. 그러나 개인적인 성실과 열정에 머물지 관계적 측면으로 확장하여 관찰하여 보면 미숙함과 불안감이 존재하는 것을 쉽게 발견 할 수가 있었다. 역할변화에 따라서 그에 부합하는 관계차원의 성숙한 대응의 부족과 그에 따른 스트레스는 현장리더로 하여금 역할에 대한 회의와 부실한 교각의 상황을 초래하게 한다.
리더와 팔로워간의 원활한 관계를 구축하는 신뢰(trust)는 서로간의 믿음에 바탕하여 사회적 상호교환의 관계를 형성시킴으로써 협력을 증진시키고 갈등을 감소시키는 역할을 한다(Lewicki, Tomlinson, & Gillespie, 2006). 조직내 신뢰 관계가 높게 축적된 기업은 조직원간의 자발성과 협력의 질이 높아져 고성과 조직(high performance)화 된다고 한다(이관응, 2001).
이와 같이 조직성과와 리더와 팔로워의 원활한 관계구축의 가장 중요한 바탕구조인 신뢰를 형성하기 위해서는 다음과 같은 접근이 필요하다.
1) 사람의 특성과 욕구에 대한 기본적 이해가 선행 되어져야만 한다.
사람은 자신의 욕구를 위하여 활동하는 존재이다. 그 욕구가 가치적 차원이든 물질적 차원이든 사람들이 지향하는 욕구의 근접도에 따라서 리더와의 신뢰, 조직에 대한 신뢰가 발생을 한다. 따라서 리더는 현장의 파트너를 움직이는데 있어서 구성원 개개가 고유하게 가지고 있는 다차원의 욕구를 이해하고 대응 할 수 있는 기본적 지식과 역량을 갖춰야만 한다. 왜냐하면 개인의 과거경험, 성격유형,문화적 차이에 따라서 신뢰대상으로부터 느끼는 편안함(feel free)의 정도가 다르기 때문이다(Mayer et al. 1995).
인간의 특성과 욕구를 이해 할 수 있는 수단은 다양한 행동특성진단의 활용을 통하여 가능하다. 한국에서 많이 활용되고 있는 것은 TA, DISC, MBTI, LIFO등의 진단방법이 있다. 대부분이 칼융의 분석심리학(analytic psychology)을 통하여 제시 된 인간의 행동특성과 깊은 연관성을 가지고 있다. 행동특성에서 제시하고 있는 각 특성은 욕구를 설명하고 있다. 예를 들어 DISC에서 주도형(Dominance)은 지배의 욕구를 이야기하고 있으며 우호형 또는 안정형이라고 하는 S(Steadiness)형은 수용의 욕구를 가지고 있다고 설명하고 있다. 사교형이라고도 하는 I(Influence)형은 인정의 욕구를 중시한다고 설명한다. 마지막으로 분석형이라고 하는 C(Conscientiousness)은 정보와 안전에 대한 욕구가 중심을 이루고 있다고 한다. 단순하고 명쾌한 인간행동특성의 분류는 일반대중으로 하여금 보다 효과적인 관계형성의 길을 제시하고 있다.
2) 신뢰형성의 기술에 대한 실용적 제시가 제공되어져야 한다.
누구나 신뢰가 중요하다는 것은 알고 있다. 문제는 구체적으로 어떤 과정을 통하여 신뢰를 형성하여야만 하는 방법론적 문제에서 부딪힌다.
일반적으로 사회적 교환관계 이론에 의하면 사람들의 상호역할 정립은 동일성의 발견, 공감의 형성, 자아의 노출을 통하여 이루어진다고 한다. 이와 같은 구체적 프로세스의 제시와 현장의 상황연극 및 연습을 통하여 방법을 익히고 사용 할 수 있는 역량을 키워줄 필요가 있다.
브릿징 리더십에서는 누구나 쉽게 활용 할 수 있는 신뢰구축의 방법으로 긍미선관공칭의 단계를 제시한다.
긍(肯)은 상대에 대한 긍정적 인지와 접하기를 의미한다. MOT의 이론에 있어서도 첫 15초가 모든 것을 결정한다고 한다. 최초의 접근태도는 이후의 신뢰형성에 있어서 중요한 요소이다.
미(微)는 한마디로 인상짓지 말라는 것이다. 인상을 쓰거나 어두운 사람에게 신뢰의 정서적 기초인 편안함을 느끼는 것은 불가능하기 때문이다.
선(先)은 먼저 인사를 던지는 것이다. 관계에서 주도권을 잡는 것은 집단역학에서 이야기하고 있는 발언의 양과 리더선택의 상관관계와 마찬가지로 먼저 선의의 인사를 던지는 이들에게 존재한다.
관(觀)은 상대중심의 관심을 표명하는 것이다. 사람들은 근본적으로 인정받고 관심받기를 원한다. 누구나 너에 대한 관심보다는 자신에게 관심이 많다. 따라서 자신에게 관심을 주는 사람에게 보다 더 신뢰의 반대급부를 높게 줄 수 밖에 없는 것이다.
칭(稱)은 관계교환의 마무리로서 상대에 대한 칭찬을 의미한다. 관심과 더불어 사람들은 칭찬을 원한다. 칭찬은 가장 아름다운 삶의 만찬이다.
이와 같이 보다 쉽게 현장의 리더들이 접근하고 활용 할수 있는 구체적 방법적 대안을 제시하는 것이 무엇보다도 중요하다.
3) 팔로워에 대한 동기부여의 중요성과 방법을 학습하고 활용하게 하여야만 한다.
인간은 본능보다는 동기(motivation)를 통하여 행동을 결정하는 특성을 지닌 존재이다. 따라서 리더십에 있어서 동기는 리더십의 성과란 목표를 추구하는데 있어서 반드시 거쳐 가야 할 중요한 경로로 존재한다. 심리학 관점에서 보면 동기는 사람의 내외부에서 작용하여 행동을 창출하는 힘을 의미한다. 즉, 동기는 행동화(activation),방향성(direction),유지(maintenence)의 속성을 가지고 있다. 동기는 크게 3가지로 나눠 볼 수가 있다. 첫째가 권력에 기반한 동기부여이다. 이는 부정적 강화라고도 하며 주로 인사적 권한의 사용을 통한 행동의 강제를 통하여 이뤄진다. 일시적으로 몰핀과 같이 강한 효과를 발휘하지만 이에 집착하면 조직피로와 조직이탈의 부작용이 발생할 가능성이 높아진다.
둘째가 이성적 동기부여이다. 주로 행동의 결과에 대한 합리적 인센티브를 제공하는 방법이다. 효과는 좋으나 사용자원의 한계가 존재한다.
셋째가, 개인의 성장과 발전에 관심을 갖는 인격적 동기부여이다. 이를 긍정적 강화(positive reinforcement)라고도 한다. 리더십의 구루들이 가장 많이 선호하며 현장리더십에 있어서도 적극 권장할 필요가 있는 방법이다. 흔히 우리들이 알고 있는 칭찬과 격려가 여기에 해당된다고 볼 수가 있다. 이는 무형의 자원으로서 무한정 사용 할 수 있다는 장점을 가지고 있다. S그룹의 직원 700여명을 대상으로 상사에게 바라는 것이 무엇인가를 조사한 결과 가장 많이 나왔던 것이 ‘작은 일에도 관심을 가지고 칭찬을 해주기’였다. 이는 칭찬은 고래도 춤춘다는 유행어와 마찬가지로 한국인들이 조직 내에서 상사에게 기대하는 구체적 동기부여의 방법이 무엇인지를 알려주고 있다.
이상으로 브릿징 리더십의 2단계인 관계적역량을 신뢰(trust)차원에서 살펴보았다. 갑자기 놓여진 가교, 이를 바라보는 상하의 불안한 눈빛, 동요하는 교각. 건너지 못하는 다리, 과거로의 회귀라는 악순환이 형식성의 존재에도 불구하고 오늘날 기업에서는 악순환처럼 진행되어지고 있다.
현장리더가 진정으로 조직의 가교로서 중요한 위치를 차지한다고 생각한다면 조직은 리더선발과 육성에 있어서 기술적 역량과 정량적 성과의 평가뿐만 아니라 조직의 무형적 자산인 신뢰(trust)형성의 정도를 반영하는 노력이 필요할 것이다. 또한 선발이후에는 구체적인 신뢰관계형성의 교육을 통하여 리더로서의 역량을 강화하고 구축시켜줘야만 할 것이다.
문득 굴러다니던 완장하나 주고 ‘이제부터 자네가 대장이네.’하는 식의 주먹구구식 리더선발과 역할부여는 현장리더뿐만 아니라 이를 바라보는 팔로워들로 하여금 리더역할에 대한 기피현상을 초래할 것이기 때문이다.
“나폴레옹이 명장이 될 수 있었던 것은 전쟁이나 전략원칙의 탁월성보다는 전쟁속의 인간본성을 깊이 이해하였기 때문이다. – 와벨 인도총독-”
“나는 지휘관으로서 근무시간의 반은 사람에 대한 생각에 집중하였다. -몽고메리 장군-
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