16 12월 중간관리자의 역동성에 기반한 브릿징 리더십1
중간관리자와 브릿징 리더십
김 익 철
하카 리더십 코리아 대표
경영학 박사
1차 칼럼)
– 브릿징 리더십이란?
– 한국 중간관리자에게 브릿징 리더십이 필요한 이유: 상하 니즈를 중심으로
한국 기업의 현장관리자의 리더십에 대하여 논 하기 앞서서 현장의 생생한 소리에 우리는 귀를 기울일 필요가 있다. 혹시 지금 이 시간에도 어느 개인이나 조직은 상상속의 돈키호테식 리더십, 탁상공론과 일방적 의사결정에서 비롯된 히틀러식 리더십을 끊임없이 창조하고 있지는 않을까? 그런 자기경계를 가지고 다음의 현장소리에 귀를 기울여 보자.
“ 현장 사람들을 끌고 갈 수 있는 어느 정도의 지식을 갖추고 있어야 한다고 생각합니다.”
“ 중간관리자로서 회사의 방향을 잘 이해하여 현장에 전달하고 현장과 원활하게 소통 할 수 있는 역량이 있어야 한다고 생각합니다.”
“ 현장을 통솔을 이끌어내기 위한 솔선수범, 희생, 참여의 태도가 필요하다고 봅니다.”
“ 기술적 지식 및 회사상황 등을 잘 이해하고 현장에 전달 할 수 있는 가교적 역할이 필요합니다.”
“ 저희 회사는 노조가 없다보니 저희들의 의견이 제대로 반영이 안 되고 있습니다. 따라서 건의를 해도 그에 대한 응답을 받지를 못합니다. 현장의 건의 사항을 잘 전달해 줄 수 있는 현장 리더가 필요합니다.”
“ 사람의 마음을 얻기 위하여 노력하는 리더가 필요합니다. 자기의 고집만 생각하는 것이 아니라 사원과 충분한 얘기를 하면서 업무를 개선해 나갈 수 있어야 합니다.”
“ 작업자 편에서 공장장 사무실 사람들에게 보고하고 의견도 전달해야 하므로 중간자 역할을 하는 리더였으면 좋겠습니다.”
이상은 100억 이상의 매출을 올리는 한국의 중소 및 중견기업의 현장관리자의 리더십 요구를 파악하기 위하여 현장 경영자와 현장사원들을 대상으로 한 인터뷰에서 나온 이야기의 일부이다.
이들 조직의 상하에서 요구한 니즈는 소통, 통솔, 희생, 솔선수범, 가교, 전달, 중간자 역할 등의 단어로 함축되어 표현되어 지고 있었다.
이를 리더십의 니즈 차원에서 분석하여 정리하여 보니 한마디로 상하간의 소통을 위한 가교형 리더십, 즉 브릿징 리더십(Bridging Leadership)으로 귀결되어졌다.
한국중소 및 중견기업현장의 리더십을 브릿징 리더십이라고 정의 하기 앞서 수 많은 사람들이 자기만의 짝사랑에 빠진 리더십의 개념에 대하여 살펴 볼 필요가 있다.
리더십은 성과를 창출하는 과정에 있어서 절대적으로 중요한 구성원과 리더상호간의 관계에 대한 행동이슈를 말한다.
리더십은 시대와 상황에 따라서 다양한 개념으로 표현되어지고 있다. 리더십은 존재하지만 리더십의 정의가 하나로 존재하지 않는 것도 엄연한 현실이다.
Bennis(1959)가 지적한 내용은 작금에 있어서도 유효하게 다가서고 있다.
“ 리더십의 개념은 우리에게 의미를 파악하지 못하게 하거나 다양한 모습의 모호하고 애매한 형태로 나타나서 우리를 조롱하고 있다. 따라서 이를 해결하기 위해서 용어를 끝없이 확장시켜왔지만, 리더십의 개념은 여전히 충부하지 않게 정의되지 못하고 있다.”
이와 관련하여 Stogdill(1974)은 “리더십의 개념을 정의하고자 시도했던 사람들 만큼 많은 정의가 있다.”라고 표현하고 있다.
한마디로 리더십은 명확하게 정의하기 어려운 현실적 실체이다. 이에 대하여 Yukl(2009)은 “리더십의 개념이 하나로 통일되지 않아서 문제라기보다는 풍부한 개념의 영역을 가지고 있다고 보는 것이 바람직하다.”라고 리더십 정의의 다양성에 대한 논의를 정리하고 있다. 따라서 중요한 것은 리더십을 바라보는 초점(focus)이다, 어떤 관점에서 리더십을 바라보냐에 따라서 리더십은 우리들에게 낯설고도 익숙한 민얼굴을 보여준다.
현실에서 리더십은 리더십 디바이드(divide)라는 리더십의 괴리와 간극의 현상이 발생한다. 크게 2가지 차원에서 리더십 디바이드를 바라 볼 수가 있다.
첫째, 현상과 해결책(solution)사이의 괴리 현상이다. 체계적이고 명확한 초점 정의에서 접근되어진 리더십 접근이 아니거나 개개인의 주관적 혹은 짜깁기식 솔루션이 유발하는 리더십 디바이드 현상이다. 둘째, 리더십에 대한 인식과 실천의 괴리현상이다. 백기복(1992)은 한.미 기업관리자의 리더십 비교연구를 통하여 한국의 관리자들은 리더십의 발휘 할 때, 무엇이 중요한지 잘 알고 있지만 실제 행하는 과정에서는 아는 것과 다르게 행동하고 있다고 표현하고 있다. 이러한 리더십 디바이드 현상은 리더십이 추구하는 현실적 변화와 성과지향에 있어서 극복해야 할 중요한 과제이다.
또한 조직구성원의 변화를 촉진하는 실천 작업인 HRD측면에서 리더십을 살펴보면 한국 HRD현장의 가장 큰 문제점은 ‘짜집기‘와 ’가리기‘의 2가지 차원에서 살펴 볼 수가 있다.
흔히들 많이 희자되고 있는 ‘짜집기’현상은 리더십의 개념을 정의하고 교육을 설계하고 교재를 구성하는데 있어서 상황에 대한 체계적이고 통찰적 접근 없이 주관적이고 자료편의적 접근에서 발생하는 현상이다. 이 세상에 유일한 지식은 없다. 문제는 지식의 독창성이 아니라 지식의 동원이 보다 논리적이고 객관적인 상황적합성에 기반하고 있느냐의 문제이다. 리더십에 대한 접근이 보다 객관적이고 논리적으로 접근되어진다면 그에 따라서 다양한 지식들이 지지자원으로 동원되어지는 것은 바람직한 일일 것이다. 두 번째의 문제가 “가리기‘ 현상이다. 교육현장에서 앳 띤 20대 강사를 만나서 주로 어떤 교육을 하십니까 물어도 제일먼저 튀어나오는 말이 “리더십 교육이예요.”한다. 그 답변은 질문자로 하여금 당황에 빠트리게 하지만 또한 한국 HRD의 현실을 잘 말해주는 일면이기도 하다. 본인의 경험이나 지식의 경로와 상관 없이 우아한 명분으로 자신의 한계를 포장하려는 ’자기 가리기‘ 현상은 그 자신뿐만 아니라 교육생, 조직 전체 및 HRD전체의 이미지에 부정적 영향을 미치는 독소가 된다.
존재하지만 정의하기 어려운 리더십, 너무도 쉽게 던지는 리더십이라는 ‘가리기’ 현상을보노라면 그 것이 그토록 쉽게 이야기 할 수 있는 대상일까 하는 생각에 가슴이 먹먹해지기만 할 뿐이다. 이와 같은 HRD의 시류적 패턴은 요즘 들어 코칭시장으로 옮겨 간 것 같아 한편으로는 다행이다 싶으면서도 안타까움이 이는 것은 나만의 심정은 아닐 것이다.
이와 같은 환경적 바탕 속에서 지금도 수많은 리더십이 한국 기업현장에서 컨설팅 되어지고 있고 교육되어지고 있다. 나쁜 의도 나쁜 교육이 어디에 있으련마는 시행의 주체가 가진 한계의 오류가 존재한다는 것을 부정하기가 어려운 것이 현실이다.
앞에서 언급한 리더십을 둘러 싼 정의와 현실적 한계에 대한 인식을 전제로 리더십의 범주를 한국 기업현장의 현장관리자를 중심으로 국한 시켜 관찰하고 정의한 것이 브릿징 리더십이다.
브릿징 리더십(bridging leadership)은 조직의 성과를 창출하기 위하여 상하간의 원활한 가교적 역할을 수행하는 리더십이라고 정의하였다.
앞에서 기술한 경영자와 현장사원들의 인터뷰 내용과 같이 현장관리자로서의 위치변동을 바라보는 상하의 리더십 니즈는 대동소이하고 명확하다. 그러나 문제는 자신의 역할변화에 대한 충분한 이해와 준비가 안 된 현장 리더들이 지금 이 순간에도 정체성의 혼란에 빠지고 있다는 것이다.
상황이 이렇다보니 우리가 만나 본 어떤 현장 관리자는 자신이 현장의 관리자가 됨으로써 회사생활이 힘들어졌다고 한탄을 한다. 차라리 옛날의 평사원 때로 돌아가고 싶다는 이야기를 하기도 한다.
이는 무능이나 무책임으로 비판 할 문제가 아니라 매우 객관적인 한국의 현장관리자들이 직면하고 있는 리더십상의 니즈로 바라 볼 필요가 있다는 것을 시사 하여 주고 있다.
조직상하간의 역할기대 측면에서 브릿징으로 정의 되어진 브릿징 리더십은 다음과 같은 3단계의 리더십 단계를 보여주고 있다.
첫째, 자신의 정체성 차원의 자기 리더십 둘째, 구성원과의 개별적 관계를 다루는 관계적 차원의 리더십 셋째, 집단차원의 성과에 기반 한 집단 관계적 차원의 리더십이다.
이를 간단히 살펴보고자 한다.
첫째, 정체성 차원의 자기차원의 리더십이다.
현장의 관리자들은 대부분이 자신의 신분변화를 통하여 발생하는 상하의 기대가 자신의 직장생활의 가장 큰 어려움이라고 토로를 한다. 급여가 많이 오른 것도 아닌데 왜 이렇게 자신에게 기대를 하는지 모르겠다고 현실적 측면과 비교를 하여 불평을 하기도 한다.
이는 사전에 충분한 역할변동에 따른 이해와 설명의 과정이 없이 바쁜 중소기업현장의 분위기 속에서 승진이 이루어지고 역할종정도 없이 현장에 투입되어진 결과 일 것이다.
따라서 브릿징 리더십에서 제일 중요시 한 것이 개인차원의 자기정체성인식이다.
둘째, 같은 현장사원으로서 성실히 일만하던 직원이 어느 날 리더역할을 수행하게 되었을때 힘들다고 토로 한 것이 현장사원 개개와의 소통이었다.
역할변화에 따른 적절한 표현의 기술과 다양한 특성의 구성원의 욕구표출에 대한 기본적 이해와 대응 기술의 부족은 흡사 트럭을 몰다가 비행기를 조정의 책임을 맡은자와 같은 당당황과 불안의 스트레스를 제공하고 있었다.
셋째, 결국 현장 리더들이 해결해야 할 궁극적인 과제는 현장의 성과 제고이다. 현장의 성과제고는 개인적 차원의 문제가 아니라 집단적 차원, 팀 차원의 과제이다. 따라서 집단적 차원의 문제에 대한 적절한 대응과 구성원 전체의 역량개발과 같은 과제는 지난하지만 반드시 지향해야 할 현장리더들의 과제이다. 반면에 상부의 기대는 매우 높은 반면에 이에 대한 리더십차원의 역량이 훈련되지 않은 현장관리자들에게 있어서 인식은 하고 있지만 다가서기 어려운 리더십의 난제로 존재하고 있었다.
이상으로 한국 중소 및 중견기업의 현장관리자들을 중심으로 조직상하의 리더십니즈와 리더십 제반의 정의와 현실적 접근의 한계를 살펴 보았다. 또한 이를 바탕으로 정리되어지고 체계화 된 브릿징 리더십의 정의와 기본적 구성을 살펴보았다. 한마디로 한국의 현장관리자들에게 필요한 브릿징 리더십은 Simon & Garfunkel의 노래와 같은 세상을 행복하게 하고 조직을 행복하게 하는 리더십이다.
Bridge over troubled water
-Simon & Garfunkel
When you`re weary, feeling small, 당신이 삶에 지쳐 왜소하게 느껴지고
When tears are in your eyes, 당신의 눈가에 눈물이 어릴 때면
I`ll dry them all I`m on your side. 제가 닦아줄게요. 제가 당신 곁에 있잖아요.
Like a bridge over troubled water, 제가 험한 물살 위에
I will lay me down. 다리가 되어 드리겠어요.
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