<중간관리자와 브릿징(架橋) 리더십> 1단계 자기역량

16 12월 <중간관리자와 브릿징(架橋) 리더십> 1단계 자기역량

<중간관리자와 브릿징(架橋) 리더십>

브릿징 리더십 1단계: 자기역량

김 익 철

하카 리더십 코리아 대표

경영학 박사

 

조직의 가교역할을 요구당하고 있는 현장의 리더들은 어떤 상황 속에서 오늘을 살아가고 있을까. 조직의 상하층이 그들에게 리더로서의 책무를 요구하기 전에 그들이 처한 상황을 이해하는 것이 무엇보다 중요할 것이다. 다음은 제조현장의 현장 리더를 대상으로 개발되어 진행되었던 브릿징 리더십과정에 나오는 현장리더들의 이야기를 바탕으로 구성되어진 현장 연극(drama)의 내용이다.

 

강부장: 어 마침 오는군. 양조장! 이리 와봐!

양조장: 예. 부장님. 무슨 일이세요?

강부장: 무슨 일은 무슨 일이야. 지금 우리 회사 불량률 목표가 얼마야? 얼마냐고?

양조장: 1%입니다.

강부장: 그걸 아는 사람이 이 라인에서만 불량이 5%를 넘었다고. 조장이나 됐으면 책임감을 가지고 불량률을 최소화하기 위해서 최선을 다해야지 말이야. 이렇게 자리나 비우고 그러니까 이 모양 아니야. 맨날 작업라인에 내려가서 일반 직원들처럼 일하지 말고. 창의적으로! 책임감 있게! 전체를 보는 그런 눈을 가지란 말이야!

양조장: 예.

강부장: 대답만 하지 말고 좀 똑바로 해! 옛날 조장들은 조인트 맞아가면서 했어 알아?

양조장: 예. .죄송합니다.

강부장: 이건 무슨 놈의 주인의식이 없어. 감투를 씌어놨으면 남들하고는 달라야 할 것 아니야. 일만 열심히 하면 다 조장이야. 그럴 거면 조장을 달지 말았어야지…

위의 브릿징 리더십의 드라마가 보여주는 대화 속에서 우리는 불안정한 현장리더십의 일면을 읽을 수가 있다. 그렇다면 브릿징 리더십은 어떤 성격을 지니고 있는지 살펴보기로 한다.

 

조직의 목적과 조직원의 행동을 연결시켜주는 현장리더의 브릿징(架橋型)리더십은 슈퍼 리더십(Manz & Sims, 1989)과도 일맥상통하는 리더십이다. 슈퍼 리더십은 리더의 전지전능한 리더십을 의미하는 것은 아니다. ‘슈퍼’라는 말은 리더 자신뿐만 아니라 다른 사람들의 잠재능력과 최선의 노력을 이끌어 내는 것을 의미한다(Manz & Sims .2001). 슈퍼 리더십은 사람들이 스스로 자신을 지휘하게 하는 리더십을 의미한다. 그런 측면에서 볼 때 현장의 중간관리자들에게 요구되는 브릿징 리더십은 조직원들을 성과창출로 강요하는 것이 아닌 조직원들이 스스로 성과창출의 다리를 건너도록 도와주는 차원에서 슈퍼리더십과 같은 성격을 지니고 있다. 슈퍼 리더십의 핵심은 리더 자신을 지휘해가는 셀프리더십에 있다.

마찬가지로 중간관리자에게 필요한 브릿징 리더십에 있어서도 제일먼저 요구 되는 리더십의 요건이 자기역량에 관한 것이다. 자기역량에 있어서도 제일 중요시하고 있는 것은 정성적인 역량이다. 정성적인 역량은 자신의 정체성에 대한 것이다. 자신의 역할에 대한 명확한 가치와 방향인식, 셀프 리더로서의 긍정적 사고와 행덩 등에 관한 것이다.

 

현장의 중간관리자에 대한 리더십의 니즈를 파악하기 위하여 한국 중견기업이상의 경영자들을 대상으로 인터뷰를 한 결과 그들은 다음과 같은 자기역량 관련 니즈를 표현하였다.

“주인의식이 많이 부족해요. 교육이 있다면 자신감을 심어 줄 수 있는 교육을 했으면 좋겠어요.”

“현실에 안주해서 살려는 모습을 많이 보이고 있어요. 보다 적극적으로 자기계발을 하려는 노력이 필요해요.”

“적극적으로 변화에 적응하려는 태도가 부족해요. 변화마인드가 필요해요.”

“매사에 긍정적이 태도가 필요해요. ”

“자신의 능력을 계발하고 자신의 한계를 짓지 않는 자신감을 가졌으면 좋겠어요.”

– 2008년, 매출 100억 이상의 제조업 현장 경영자 인터뷰자료-

위와 같은 현장의 리더십 니즈는 그 자체가 진실이다. 이 말 속에 많은 함축적 니즈와 방향이 포함되어 있다.

 

리더가 참다운 리더로서 바로서는 데 있어서 자기 자신이 올바로 중심을 잡지 못한다면 아무리 환경적 자원을 제공하더라도 리더십이라는 집을 만들지는 못한다. 확고한 자기자신에 대한 정체성의 인식과 안정적 자기효능감이 조직의 자원을 효과적으로 배치하고 활용하는 리더십을 발휘하게 된다.

6.25전쟁의 명장으로서 한국군과 미군의 존경을 받는 백선엽 장군을 3년 전 전쟁기념관 그의 사무실에서 만난 적이 있었다. 나는 살아 있는 리더십의 전설인 장군께 물었다. ‘전쟁을 통하여 승리로 이끈 리더십의 요체는 무엇이었나요?’ 다부동 전투, 평양수복, 지리산 빨치산 토벌, 중공군과의 대관령전투 등 불리한 상황구조에서도 혁혁한 전쟁의 성과를 창출한 명장의 대답은 뜻밖에도 간결하고 소박한 것이었다. “제가 뭐 대단한 사람도 아니구요. 지금 생각해보면 책임감 하나로 전쟁을 이끈 것 밖에 없는 것 같아요.” 어쩌면 위대한 성과는 화려한 미사어구의 원리보다도 단순한 가치의 실행에서 창출되어지는 결과일 것이다. 두려움의 전장속에서 자신의 중심을 놓치지 않는 리더의 의지와 노력은 현실의 기업경영의 현장에서도 유효한 요건일 것이다.

 

자기주도성으로도 표현되어지는 리더 자신의 내적인 자기역량은 리더로서 요구되는 능동적인 상황대응과 상황창출에 있어서 중요한 상관관계를 지니고 있다. 자기주도성을 가진 현장의 관리자들은 상황에 대하여 수동적인 의미로서가 아니라 능동적인 성과 창출자로서의 브릿징 리더십을 발휘하고 구축하게 된다. 또한 경영자들은 현장의 리더들에게 자기주도성을 통하여 상황의 이슈를 장악하고 창출해가는 리더십의 발휘를 다양한 경로를 통하여 표출하고 원한다. 결국 브릿징 리더는 상황을 만들어가는 이슈 리더이기도 한 것이다.

이슈 리더는 주도적으로 이슈를 창안하고, 주변의 구성원들에게 설득을 하고 효과적으로 실천하는 리더들(백기복, 2000)을 의미한다. 상황 이슈를 주도적으로 창출하여 가는 이슈리더와 성과간의 관계에 있어서 자기주도성과 자기효능감이라는 자기역량이 영향을 미치는 것으로 밝혀진 바가 있다(이재희, 2006).

 

조직의 지향가치와 조직원의 행동을 연결하여 주는 현장관리자의 브릿징 리더십을 구축하기 위해서는 자기역할 인식 명확화, 자기 효능감의 강화, 목표의식, 자기통제 및 자기관리 등의 내재적 역량 등이 요구되어지고 있다. 이중 자기역할인식과 자기 효능감을 중심으로 전근전략을 살펴 보기로 한다.

1) 자기 역할 인식

대부분의 현장관리자들은 인사조직에 의하여 직급과 직위의 변화를 겪게 되나 직급과 직위의 변화가 내포하고 있는 리더로서의 기대와 책임에 대한 인식이 명확하지 못한 상태서 업무를 수행하게 된다. 이의 보완을 위해서 다음과 같은 방법의 접근이 보다 강화되어져야만 한다.

첫째, 신분변화에 따른 체계적인 정보제공 시스템이 제공되어져야한다. 대기업에서 조차도 신분변화에 따른 인사 및 교육 차원의 정보를 제공하는 서비스는 신입사원에 국한되어 실시되어진다. 기껏해야 집합교육을 통한 승급자 리더십 교육과정이 대부분을 차지하고 있다. 승급에 따른 인사팀과 기타 관련 팀의 역할예시와 권한, 윤리 등에 대한 체계적인 정보서비스 교육은 전무한 실정이다. 따라서 보다 효과적인 현장관리자의 리더로서의 역할을 수행하기 위해서는 위치변화에 따른 체계적인 인사 및 교육과 관련 된 정보를 제공하는 시스템이 갖춰져야만 한다.

둘째, 체계적인 정보제공 시스템을 바탕으로 현장리더로 하여금 자신의 사명(Mission)을 스스로 발견하도록 임파워먼트하고 가슴 뛰는 리더로서 살게 하여야 한다. 브릿징 리더십에서 추구하는 가교형 리더는 참다운 리더이고 진성리더(authentic leader)이기 때문이다. 참다운 리더, 진성리더(authentic leader)는 사명이 내재화 된 품성을 가진 자(윤정구, 2012)이기 때문이다.

셋째, 적절한 처우이다. 현장관리자들의 불만으로서 많은 비중을 차지하고 있는 것이 요구만 하지 그에 따른 보상이나 대우는 빈약하다는 것이다. 그들은 이렇게 이야기한다. ‘차라리 이런 대우라면 안 받고 안하는 것이 마음 편합니다. 대우는 쥐꼬리만 한데 요구는 산처럼 해되니 누가 나서서 하겠어요.“ 기대와 보상의 균형이 조화가 되지 않는 현장에서 충성적 행동과 높은 성과행동을 기대하기는 힘들 것이다. 따라서 기대에 걸 맞는 적절한 처우가 마련되어져야만 한다. 징기스칸을 따라서 유럽의 평원으로 빈약한 장비에도 불구하고 내달린 몽고의 병사들의 동인은 그들의 점령행위에 대한 보상이 기다리고 있었기 때문이다.

 

2) 자기 효능감(self-efficacy) 강화

자기효능감은 조직의 성과와 개인의 역량의 관계 및 고성과 조직, 고성과 개인의 관계에서 수많은 연구를 통하여 검증되고 단골 변수로 익숙하여진 개념이다. 이는 개인이 스스로 예상 할 수 있는 상황속에서 얼마나 효과적으로 대응 할 수 있는지에 대한 개인적 판단이나 신념(Bandra, 1982)을 의미한다. 일반적으로 사람들은 자신의 행동이 바람직한 효과 창출이나, 바람직하지 않은 상황의 예방에 대하여 믿지 않는다면 행동을 시도할 동기를 거의 갖지 못한다(Bandra, 2000)고 한다. 즉, 자기 효능감은 질서창출의 과정인 리더십에 있어서 중요한 핵심변수인 셈이다. 자기효능감이 낮은 리더가 위험과 불확실의 희생이 수반되는 능동적 역할인 가교형 리더십을 수행하지는 못할 것이다.

조직내에서 현장 리더로 하여금 자기효능감을 높이기 위해서는 다음과 같은 활동이 요구되어진다.

첫째, 선발에 있어서 자기효능감의 중시이다. 직원의 채용 뿐만 아니라 관리자로서의 승급에 있어서도 자기효능감이 낮은 천재보다는 역량은 다소 낮더라도 자기효능감이 높은 인재를 리더로서 우선적으로 선발할 필요가 있다.

둘째, 교육을 통한 리더의 자기각성수준을 높여주어야 한다. 리더십 과정을 통하여 자기주도 리더로서의 자기확신감을 강화하고 자발적 미션의 품성을 소유한 진성 리더로서 육성을 시켜야만 할 것이다.

셋째, 실패를 수용하고 지원하는 조직문화를 구축하여야만 한다. 실패를 용납하지 않는 부정적강화(negative reinforcement)에 기반한 조직문화속에서는 개인이 축적한 자기효능감조차도 위축되거나 소멸될 위험성이 높을 것이다. 따라서 문제없는 상황을 만들기 위하여 행동을 스스로 통제하는 개인과 조직보다는 실패가 뒤따라도 보다 큰 성과에 대한 가능성의 신념을 가지고 행동을 강화해 나가는 구성원들의 집단 효능감(group efficacy)이 높은 조직문화를 장려하고 구축하여야만 한다.

넷째, 현장관리자에 대한 인정과 칭찬의 동기부여를 강화해야만 한다. 국내의 S그룹 직원을 대상으로 설문조사를 한 적이 있었다. 그 당시 700여명의 현장 직원들이 리더들에게 바라는 것이 무엇이냐고 물었더니 가장 많은 대답을 한 곳이 ‘인정과 칭찬’이었다. 이는 리더나 팔로워 모두에게 유효한 동기부여의 중요한 전략임을 의미한다. 자기 효능감은 시간적 경과 속에서 긍정적 메시지를 많이 받은 개인에게 형성되어지는 내적자산이다. 조직구성원에게 있어서도 조직의 상위 리더가 긍정적 메시지를 많이. 지속적으로 제공 할때 자기 효능감을 더욱더 안정적으로 강화되고 구축되어질 것이다.

 

이상으로 한국의 현장관리자에게 필요한 리더십 개념인 브릿징(架橋)리더십의 1단계 전략인 자기역량강화에 대하여 살펴 보았다. 니즈와 목적이 명확할지라도 니즈를 채워주고 목적을 수행하는 주 재료인 리더 자신의 자기 정체성 차원의 내적인 자기역량이 견실하지 않은 한, 다리의 형식은 완성되어질지언정, 내용적 측면에서 원활한 성과 소통의 교각역할을 수행하기는 어려울 것이다. 따라서 브릿징 리더십이 완성되기 위해서는 1차적으로 능동적 미션인식에 기반한 역할의 명확화와 어떤 역경도 이겨 낼 수 있다는 긍정적 자기확신에 기반한 자기효능감이 안정적으로 구축되고 강화 되어져야만 한다.

 

you’ve got have an idea, or a problem or a wrong that you want to right that you’re passionate about; otherwise, you’re not going to have the perseverance to stick it through.(그대가 좋은 아이디어를 가지고 있든, 혹은 문제나 잘못된 점을 가지고 있든 중요한 것은 그 것을 올바르게 만들기 위한 열정을 지니고 있어야 한다는 것이다. 그렇지 않으면 끝까지 지속할 인내심을 잃게 될 것이다.) -스티브 잡스,1995-

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